«Каждый работник, общающийся с клиентом, должен иметь полномочия для решения проблем» – одна из «Заповедей работы с клиентами» на доске в кабинете Натальи Ушковой, руководителя клиентской службы. И это действительно так: сложно быстро повысить уровень счастья клиента, если решение любой мелочи надо предварительно сверять с руководством, а потом ещё долго согласовывать необходимые затраты.

А что, это мысль!

«Да, теперь у нас для этих целей есть отдельный бюджет, расходование которого мы не должны ни с кем заранее согласовывать, достаточно отчитаться по факту, – рассказывает Наталья Ушкова. – Размер бюджета – миллион рублей, но эта сумма достаточно условная: бюджет пополняется по мере использования. Так, первого миллиона рублей хватило примерно на полгода. Так что теперь точечные проблемы теперь можно решать быстро. Согласование на большие суммы пока остаётся, но это чисто психологический момент: Эдуард Саульевич постоянно нам говорит «тратьте свой бюджет самостоятельно, мы вам доверяем».

Ну а мы доверяем нашим клиентам. Генподрядчик может ссылаться на разные причины, на то, что происхождение дефекта непонятно, уже сделана отделка, могло быть вмешательство третьих лиц… А мы в любом случае хотим видеть клиента счастливым. Да, это несколько эфемерное понятие, и в этом главная сложность нашей работы. Потому что результат работы строителей очевиден: вот он дом, построен, прошёл экспертизу, введён в эксплуатацию. С продажами тоже всё понятно: сделка зарегистрирована, деньги получены. А у нас всё тонко – wow-эффект, настроение, счастье… Поэтому для нас очень важно иметь такой крепкий тыл и понимание, что у нас есть ресурсы и возможности для достижения результата.

Миллион рублей для счастья клиентов

Например, у человека дует из окон, перекосило петлю на входной двери или заедает замок, а подрядчик не признает этот случай гарантийным. Что делать: огорчить клиента новостью, что «извини, приятель, но дальше ты сам», или попробовать взять решение на себя? Сделать клиента чуть более счастливым можно, как говорится, «здесь и сейчас». Вот если бы только у нашей клиентской службы был собственный бюджет для таких небольших, но неотложных проблем…

«Если клиент подписывает акт приёма-передачи, а потом обнаруживает проблему, формально мы можем не принять её во внимание, сославшись на 214-й ФЗ. Раньше так и было. А сейчас мы говорим: да, мы знаем, что вы подписали акт и получили отказ от подрядчика, но ваша проблема нам важна. Давайте её решать. Мы можем предложить вот такой вариант… Разговор поменялся. И именно благодаря тому, что у нас есть этот фонд».

Уже несколько месяцев в компании существуют инжиниринговые группы – фактически, собственный генподряд внутри RBI. На двух объектах – строительстве ЖК «Созидатели» на 12-й Красноармейской улице и реконструкции объекта культурного наследия (ОКН) на Барочной улице – мы взяли на себя большинство функций, которые обычно выполняет сторонний генподрядчик: договоры с субподрядчиками и поставщиками, закупки, координацию работ на стройплощадке и проверку их качества, контроль соблюдения графика строительства и так далее. Ответственность – огромная! А какой результат? Рассказывает Майкл Миллер, директор по строительству.

Что изменилось с появлением инжиниринговых групп?

С появлением инжиниринга люди стали бегать быстрее. У них стали гореть глаза. Когда ты отвечаешь и за срок, и за деньги, и за качество продукта – всё в твоих руках. И там такая команда, так работа кипит, что к ним в кабинет заглянешь – искры летят! Там совсем другая энергетика и динамика.

Действуй как генподрядчик

Почему вдруг потребовалось ускорение?

Наша задача – сокращать срок строительства. Срок сильно влияет на общий экономический результат проекта. Для этого надо менять процедуры принятия решений, да и вообще отношение к строительному процессу, менталитет.

Если генподрядчик сегодня должен закупить какие-то материалы или заключить контракт, он не будет ждать и вести долгие согласования. Он делает один звонок внутри компании и объясняет, почему это нужно прямо сейчас, иначе завтра будет в пять раз дороже, например. Один звонок или e-mail – генподрядчик быстро оценивает стоимость переплаты и возможные потери и оперативно принимает решение. А у нас так система до сих пор не работала.

Да, если предсказать ситуацию заранее, решение можно принимать по привычному бизнес-процессу. Но при таком подходе ты не станешь успешным генподрядчиком, потому что на стройке всегда масса непредсказуемых вещей. И решения надо принимать в моменте.

У наших инжиниринговых групп есть такие полномочия?

Мы постарались команде максимально эти полномочия дать: в конкурсных комиссиях решения теперь принимают только три человека, непосредственно имеющих отношение к проекту, – это экономист, маркетолог и руководитель проекта. Остальные члены комиссии – совещательные, у них нет права голоса.

Все решения и все затраты регистрируются, и никто не может в этот процесс вмешаться, если отклонение от согласованного бюджета или контракта составляет менее 50 миллионов рублей. Остановить процесс и попросить разобраться, откуда возникло то или иное отклонение, может только один человек в компании – президент.

В этом нет рисков экономического характера?

Все цифры, до последней ручки, все заключённые договоры абсолютно прозрачны. С учетом обозначенного ограничения в 50 миллионов, риск полностью управляемый. Со сторонним генподрядчиком о такой открытости можно только мечтать.

А в чём интерес строителей?

Наши команды и на том, и на другом проекте имеют внутренний «понятийный контракт» – договор с твёрдой ценой, который заключается между группой проекта и RBI. Это бюджет проекта, со всеми производственными и накладными затратами. И если они экономят, то они знают, что по итогу заработают процент от этой экономии. То есть, когда они экономят условный миллион, они понимают, что в этом миллионе есть и их доля прибыли.

«Делегирование полномочий дало толчок: инженеры стали чувствовать себя как инженеры. Я вообще не понимаю, как может инженер работать, не занимаясь деньгами, экономикой? Как может инженер что-либо делать, не понимая экономических последствий своих действий? На Западе эти вещи разделить невозможно. Когда ты принимаешь какое-то техническое решение, ты всегда должен оглянуться на то, что это значит экономически. А в России в массе своей это пока не так».