Хозяин-драйвер, а не барин

Таким человеком должен быть настоящий руководитель проекта в Группе RBI. Об этом мы поговорили с заместителем директора по строительству Михаилом Капустиным.

Михаил капустин

заместитель директора по строительству

– Михаил, что изменилось в строительном подразделении в связи с появлением в Компании новой Стратегии?

Мы в Дирекции по строительству повышаем эффективность управления нашими новыми объектами. Для этого начинаем привлекать руководителей групп проектов на более ранних этапах, чем раньше – уже на стадии разработки внутреннего технического задания (ВТЗ) и объемно-планировочных решений.

Таким образом, наш руководитель группы проекта, как драйвер, полноправный хозяин и самое заинтересованное лицо, начинает управлять и контролировать проект минимум на полгода раньше, чем было прежде. Это касается и технических решений, и организационных процессов.

Фактически он теперь руководит работой всех смежных подразделений Компании – экономистов, маркетологов, инженеров. Ему надо построить и качественно, и в срок, и уложиться в бюджет, а также найти ту экономию, из которой будет потом высчитываться материальная мотивация – и его личная, и всей его команды. Такая вовлеченность значительно повышает эффективность управления.

Раньше руководитель группы проекта входил в проект перед самым началом строительства, его задачей было построить объект качественно и в срок по уже готовой проектной документации, он фактически не контролировал финансовые показатели проекта.

– Для этого же были внедрены новые формы договоров с генеральными подрядчиками?

Измерения NPS, клиентского «индекса счастья», показывают, что он у нас «проседает» именно на этапе проживания. Естественно, в Компании стали задумываться, что тут можно сделать. Регламенты и бизнес-процессы – это скорее не про «счастье», а только про соответствие уровню ожиданий.

Например, бизнес-процесс «Гарантия» – это наши обязательства сделать для жителей то, что мы и так обещали. А то, что делает Маршал, – это нечто «сверх», как вишенка на торте. Это вещи, которые мы не обязаны делать, но можем, потому что понимаем: нам нетрудно, а людям понравится, они станут от этого счастливее.

Например, бизнес-процесс «Гарантия» – это наши обязательства сделать для жителей то, что мы и так обещали. А то, что делает Маршал, – это нечто «сверх», как вишенка на торте. Это вещи, которые мы не обязаны делать, но можем, потому что понимаем: нам нетрудно, а людям понравится, они станут от этого счастливее.

– Да, ведь сейчас сокращение сроков и себестоимости строительства становится критически важным, учитывая переход на эскроу-счета и банковское проектное финансирование. Мы внедрили новые формы контрактов с генподрядчиками – по принципу «твёрдой» и «максимальной» цены.

– Что это значит?

Если коротко, то общая стоимость строительства всего объекта фиксируется в контракте с Генподрядчиком как максимальная. Например, 2 миллиарда. В этой сумме заложен ряд работ по зафиксированной «твёрдой» цене: нулевой цикл, монолитный каркас, кладка… – например, один миллиард. Эта цена изменению не подлежит на весь срок строительства, неважно, выполняет Генподрядчик работы сам, своими силами, или проводит конкурсы.

Оставшиеся работы (на второй миллиард) – например, по инженерии, отделке, фасадам, благоустройству – выполняются по итогам совместных конкурсов, которые проводит Генподрядчик с обязательным участием Заказчика. Стоимость отдельных лотов фиксируются уже по итогам конкурса, при этом общая стоимость объекта по итогу не должна превысить максимальные 2 миллиарда.

Добиться этой цели – совместная задача Заказчика, Генподрядчика и Генпроектировщика. Все вовлеченные участники должны быть заинтересованы в экономии – сейчас мы как раз занимаемся формированием соответствующей системы мотивации.

Апрель 2019 г. Михаил Капустин принимает диплом Российского союза строителей из рук вице-губернатора Николая Линченко в связи с признанием Ultra City лучшим жилым комплексом комфорт-класса

– А что насчет внедрения новых интересных технологий, позволяющих сокращать сроки и себестоимость строительства? Есть у нас такие? Приведите примеры!

Измерения NPS, клиентского «индекса счастья», показывают, что он у нас «проседает» именно на этапе проживания. Естественно, в Компании стали задумываться, что тут можно сделать. Регламенты и бизнес-процессы – это скорее не про «счастье», а только про соответствие уровню ожиданий.

Например, бизнес-процесс «Гарантия» – это наши обязательства сделать для жителей то, что мы и так обещали. А то, что делает Маршал, – это нечто «сверх», как вишенка на торте. Это вещи, которые мы не обязаны делать, но можем, потому что понимаем: нам нетрудно, а людям понравится, они станут от этого счастливее.

Например, бизнес-процесс «Гарантия» – это наши обязательства сделать для жителей то, что мы и так обещали. А то, что делает Маршал, – это нечто «сверх», как вишенка на торте. Это вещи, которые мы не обязаны делать, но можем, потому что понимаем: нам нетрудно, а людям понравится, они станут от этого счастливее.

– Конечно, есть! Например, для строительства нового объекта на Московском проспекте, 103, хотим использовать новые для нас технические решения – заводские сантехкабины санузлов, наружные стеновые панели, сборные вентиляционные ЭЛПО-блоки для сокращения себестоимости и сроков строительства.

– Вам самому, в связи с новой должностью, теперь реже приходится бывать на стройке. Не жалеете? Ведь там столько всего интересного...

– Я на стройках бываю практически каждый день, вижу все этапы, от котлована до кровли. Да, какие-то более мелкие задачи ушли, ими занимаются коллеги на объектах, а у меня произошло некое масштабирование должностных обязанностей, погружаюсь во все проблемные моменты на всех наших объектах.

– Из всех наших объектов есть какой-то самый любимый?

– Любимый объект – тот, который находится на стадии сдачи, потому что он требует больше твоего внимания, участия, времени. Объект, который прямо сейчас надо достроить, ввести в эксплуатацию и заселить, – он и любимый. И таких у нас, как правило, сразу несколько.