проекты
года
года
Помните, какие внутренние проекты Компании у нас были особо отмечены по итогам
2022 года? По традиции, их награждали ещё в декабре – на Zoom-корпоративе. И мы уверены: они достойны того, чтобы ещё раз рассказать о них в этом выпуске нашего журнала. Ведь каждый из них приносит пользу Компании уже сегодня, и за каждым стоит труд целой команды людей, которые вкладывали в него душу. Что это были за проекты, как они были задуманы и что способны изменить к лучшему – обо всём этом сегодня даём возможность рассказать лидеру каждого проекта!
2022 года? По традиции, их награждали ещё в декабре – на Zoom-корпоративе. И мы уверены: они достойны того, чтобы ещё раз рассказать о них в этом выпуске нашего журнала. Ведь каждый из них приносит пользу Компании уже сегодня, и за каждым стоит труд целой команды людей, которые вкладывали в него душу. Что это были за проекты, как они были задуманы и что способны изменить к лучшему – обо всём этом сегодня даём возможность рассказать лидеру каждого проекта!
Анна Титова
директор по внутреннему аудиту
2022 год был годом потрясений, и мы, конечно, столкнулись с дефицитом многих материалов и комплектующих. Уже весной понятно было, что импорт будет резко сокращён, что нужно будет производить быстрые замены материалов и оборудования, иметь наготове единую базу поставщиков, к которой в случае чего можно сразу обратиться. В общем, встал вопрос о том, как перестроить работу нашей службы закупок, чтобы она отвечала новым условиям – условиям импортозамещения.
Для этого мы собрали кроссфункциональную команду, куда вошли и строители, включая двух руководителей проектов, и маркетологи, и экономисты, и коллеги из УИТОР, и я, директор по внутреннему аудиту. Пересмотрели все бизнес-процессы, связанные со стройкой и закупками, прошли вместе буквально каждый шаг, весь процесс строительства, – и везде, где служба закупок может понадобиться, её внедрили. По сути, изменили вообще подход к работе службы закупок – так что она теперь максимально внедрена в строительный процесс, в постоянном режиме присутствует на всех рабочих совещаниях. Коллеги сразу знают, где с чем возникают проблемы, могут сразу начинать искать замену. А чтобы находить её быстрее, мы создали эффективный инструмент – Ресурсную базу поставщиков.
Кроме того, разработали расширенную оргструктуру службы закупок – с прицелом на будущее. Ведь Компания планирует развиваться, будет появляться больше проектов – и теперь в случае необходимости службу закупок можно будет «щелчком тумблера» моментально расширить.
А самое важно вот что: все нововведения мы продумывали и внедряли прямо «на ходу». Создавали абсолютно новый функционал, новые инструменты, новые бизнес-процессы… И сразу, параллельно, это внедряли – ситуация в мире такая, что ждать возможности нет. А успех обеспечила дружная кроссфункциональная команда, благодаря которой Компания смогла перестроить свой инструмент поставок и закупок уже к концу года. Всё для того, чтобы бизнес и стройка нигде не «провисали», работали бесперебойно.
Для этого мы собрали кроссфункциональную команду, куда вошли и строители, включая двух руководителей проектов, и маркетологи, и экономисты, и коллеги из УИТОР, и я, директор по внутреннему аудиту. Пересмотрели все бизнес-процессы, связанные со стройкой и закупками, прошли вместе буквально каждый шаг, весь процесс строительства, – и везде, где служба закупок может понадобиться, её внедрили. По сути, изменили вообще подход к работе службы закупок – так что она теперь максимально внедрена в строительный процесс, в постоянном режиме присутствует на всех рабочих совещаниях. Коллеги сразу знают, где с чем возникают проблемы, могут сразу начинать искать замену. А чтобы находить её быстрее, мы создали эффективный инструмент – Ресурсную базу поставщиков.
Кроме того, разработали расширенную оргструктуру службы закупок – с прицелом на будущее. Ведь Компания планирует развиваться, будет появляться больше проектов – и теперь в случае необходимости службу закупок можно будет «щелчком тумблера» моментально расширить.
А самое важно вот что: все нововведения мы продумывали и внедряли прямо «на ходу». Создавали абсолютно новый функционал, новые инструменты, новые бизнес-процессы… И сразу, параллельно, это внедряли – ситуация в мире такая, что ждать возможности нет. А успех обеспечила дружная кроссфункциональная команда, благодаря которой Компания смогла перестроить свой инструмент поставок и закупок уже к концу года. Всё для того, чтобы бизнес и стройка нигде не «провисали», работали бесперебойно.
«Перестройка работы службы закупок
в условиях импортозамещения»
в условиях импортозамещения»
Лидер проекта:
Анна Титова
Команда проекта:
Владимир Быков, Татьяна Иванова, Анастасия Утюжникова, Александр Янковский, Егор Ермолов, Антон Подлипинский, Тамара Попова, Александра Древская, Ирина Зарембо, Рустем Юмакаев
Анна Титова
Команда проекта:
Владимир Быков, Татьяна Иванова, Анастасия Утюжникова, Александр Янковский, Егор Ермолов, Антон Подлипинский, Тамара Попова, Александра Древская, Ирина Зарембо, Рустем Юмакаев
Елена Бельчинская
директор по информационной политике и PR
Год назад, весной 2022-го, наша «Школа лидеров будущего» впервые открылась за пределами Петербурга. К проекту на шестой год его работы присоединились 20 старшеклассников из Сочи. И вот, спустя год мы не только набрали в Сочи уже следующих ребят, но и провели наш традиционный «невыпускной» – для тех, кто уже прошёл с нами год обучения. Почему он так называется? Ребята за год успешно поработали, справились со всеми заданиями, стали уже полноценными членами нашего клуба – и мы их не «выпускаем», а, наоборот, сохраняем связи, продолжаем привлекать к проекту и в последующие годы.
По итогам года обучения я всегда с нашими школьниками общаюсь и забираю обратную связь: были ли какие-то «слабые места» на курсе, что можно улучшить? И на этот раз сочинские ребята мне сказали примерно следующее: «Да, вот на такие и такие моменты, может, и стоит обратить внимание… Но вообще-то обратная связь у нас только положительная!» Причём для всех, по их словам, особенно важно, что у нас они обрели сообщество единомышленников, и это во многом поменяло их жизнь!
И тут я себя поймала на мысли, что об этом слышу каждый год – что в Петербурге, что в Сочи. Раньше, оканчивая школу, такие ребята чувствовали себя немного одинокими и «не такими как все». Им не интересно то, чем занимается большинство их сверстников: тусовки, игрухи, телевизор. У них есть цели и желание развиваться. А наш проект помогает таким людям встретиться друг с другом, найти единомышленников. Он не только про навыки и знания – он создаёт настоящее дружное сообщество. Вот, оказывается, в чём сами участники нашей «Школы» видят её главную ценность!
По итогам года обучения я всегда с нашими школьниками общаюсь и забираю обратную связь: были ли какие-то «слабые места» на курсе, что можно улучшить? И на этот раз сочинские ребята мне сказали примерно следующее: «Да, вот на такие и такие моменты, может, и стоит обратить внимание… Но вообще-то обратная связь у нас только положительная!» Причём для всех, по их словам, особенно важно, что у нас они обрели сообщество единомышленников, и это во многом поменяло их жизнь!
И тут я себя поймала на мысли, что об этом слышу каждый год – что в Петербурге, что в Сочи. Раньше, оканчивая школу, такие ребята чувствовали себя немного одинокими и «не такими как все». Им не интересно то, чем занимается большинство их сверстников: тусовки, игрухи, телевизор. У них есть цели и желание развиваться. А наш проект помогает таким людям встретиться друг с другом, найти единомышленников. Он не только про навыки и знания – он создаёт настоящее дружное сообщество. Вот, оказывается, в чём сами участники нашей «Школы» видят её главную ценность!
«Школа лидеров будущего в Сочи»
Лидер проекта:
Елена Бельчинская
Команда проекта:
Павел Филиппов, Мария Ширяева, Вячеслав Николаев, Семён Смирнов
Елена Бельчинская
Команда проекта:
Павел Филиппов, Мария Ширяева, Вячеслав Николаев, Семён Смирнов
Майкл Миллер
директор по строительству
Инжиниринг, это по сути свой генподряд. Первыми нашими проектами, где мы внедрили генподрядный инжиниринг, то есть стали контрактовать всех субподрядчиков непосредственно на себя, – были, как вы знаете, 12-я Красноармейская («Созидатели») и ОКН на Барочной. Тот самый, в который мы сейчас переезжаем. Ещё несколько лет назад мы были не готовы брать на себя роль генподрядчика, т.к. ты принимаешь на себя ответственность за координацию работ всех субподрядчиков. Но вот, первые два проекта сейчас подходят к завершению – и предварительные результаты говорят, что такой подход выгоднее для Компании, в том числе экономически. Речь идёт о многих десятках миллионов рублей на каждом объекте!
Более того, в последний год, в связи с ситуацией в мире и в отрасли, такой подход становится всё более распространённым. Он позволяет контролировать все процессы на стройке, такие, как внесение необходимых изменений в проектную документацию, осуществление прямых поставок материалов и оборудования, прямой контроль всех денежных потоков и, при необходимости, введение ручного режима управления строительным процессом. Мы на эту модель перешли ещё задолго до начала всех событий! Координируем все работы сами, передаём подрядчикам фронта работ, контролируем качество напрямую, следим за техникой безопасности… За сторонним генподрядчиком, который в этом статусе аккредитован в ГАСН, остаются, по сути, какие-то номинальные функции. И по такой схеме мы намерены вести наши новые проекты.
Обратите внимание, что в названии у нас указано «инжиниринг как способ управления проектами на всех этапах» – включая и этап проектирования. Действительно, наш проект в Репино, на Приморском шоссе, 441, стал первым, где мы применяем похожий подход и на стадии проектирования. То есть все субподрядчики, которые проектируют отдельные инженерные системы, имеют контракты не с генеральным проектировщиком, а напрямую с нами. Но в истории с проектированием речь идёт уже не столько об экономической выгоде, сколько о качественно другом продукте, который мы получаем.
Более того, в последний год, в связи с ситуацией в мире и в отрасли, такой подход становится всё более распространённым. Он позволяет контролировать все процессы на стройке, такие, как внесение необходимых изменений в проектную документацию, осуществление прямых поставок материалов и оборудования, прямой контроль всех денежных потоков и, при необходимости, введение ручного режима управления строительным процессом. Мы на эту модель перешли ещё задолго до начала всех событий! Координируем все работы сами, передаём подрядчикам фронта работ, контролируем качество напрямую, следим за техникой безопасности… За сторонним генподрядчиком, который в этом статусе аккредитован в ГАСН, остаются, по сути, какие-то номинальные функции. И по такой схеме мы намерены вести наши новые проекты.
Обратите внимание, что в названии у нас указано «инжиниринг как способ управления проектами на всех этапах» – включая и этап проектирования. Действительно, наш проект в Репино, на Приморском шоссе, 441, стал первым, где мы применяем похожий подход и на стадии проектирования. То есть все субподрядчики, которые проектируют отдельные инженерные системы, имеют контракты не с генеральным проектировщиком, а напрямую с нами. Но в истории с проектированием речь идёт уже не столько об экономической выгоде, сколько о качественно другом продукте, который мы получаем.
«Генподрядный
и проектный инжиниринг как способ управления проектами на всех этапах»
и проектный инжиниринг как способ управления проектами на всех этапах»
Лидер проекта:
Майкл Миллер
Команда проекта:
Михаил Капустин, Александр Янковский, Татьяна Верчеба, Илья Леньков, Юлия Кальнияченко, Мария Лепилина, Анастасия Юхарина, Александр Кочерыгин, Ксения Наумова, Виктория Петрушко, Татьяна Баранова, Татьяна Калюжная, Марина Гурбина, Андрей Карпов, Владислав Калитин, Сергей Неелов, Алексей Максаков, Евгений Байков, Артем Голубничий, Арина Гаврюшенко, Екатерина Евграфова, Анна Трофименко, Анна Гладюк, Дмитрий Костиков, Дмитрий Фадеев, Дмитрий Петрушко, Павел Быков, Рустем Юмакаев, Елена Кулагина, Андрей Пасечник, Анна Шульгина, Наталья Приставкина, Сергей Кайстрюков, Владимир Быков, Олег Гаврик, Дмитрий Тимофеев, Тамара Попова
Майкл Миллер
Команда проекта:
Михаил Капустин, Александр Янковский, Татьяна Верчеба, Илья Леньков, Юлия Кальнияченко, Мария Лепилина, Анастасия Юхарина, Александр Кочерыгин, Ксения Наумова, Виктория Петрушко, Татьяна Баранова, Татьяна Калюжная, Марина Гурбина, Андрей Карпов, Владислав Калитин, Сергей Неелов, Алексей Максаков, Евгений Байков, Артем Голубничий, Арина Гаврюшенко, Екатерина Евграфова, Анна Трофименко, Анна Гладюк, Дмитрий Костиков, Дмитрий Фадеев, Дмитрий Петрушко, Павел Быков, Рустем Юмакаев, Елена Кулагина, Андрей Пасечник, Анна Шульгина, Наталья Приставкина, Сергей Кайстрюков, Владимир Быков, Олег Гаврик, Дмитрий Тимофеев, Тамара Попова
Инжиниринг, это по сути свой генподряд. Первыми нашими проектами, где мы внедрили генподрядный инжиниринг, то есть стали контрактовать всех субподрядчиков непосредственно на себя, – были, как вы знаете,
12-я Красноармейская («Созидатели») и ОКН на Барочной. Тот самый, в который мы сейчас переезжаем. Ещё несколько лет назад мы были не готовы брать на себя роль генподрядчика, т.к. ты принимаешь на себя ответственность за координацию работ всех субподрядчиков. Но вот, первые два проекта сейчас подходят к завершению – и предварительные результаты говорят, что такой подход выгоднее для Компании, в том числе экономически. Речь идёт о многих десятках миллионов рублей на каждом объекте!
Более того, в последний год, в связи с ситуацией в мире и в отрасли, такой подход становится всё более распространённым. Он позволяет контролировать все процессы на стройке, такие, как внесение необходимых изменений в проектную документацию, осуществление прямых поставок материалов и оборудования, прямой контроль всех денежных потоков и, при необходимости, введение ручного режима управления строительным процессом. Мы на эту модель перешли ещё задолго до начала всех событий! Координируем все работы сами, передаём подрядчикам фронта работ, контролируем качество напрямую, следим за техникой безопасности… За сторонним генподрядчиком, который в этом статусе аккредитован в ГАСН, остаются, по сути, какие-то номинальные функции. И по такой схеме мы намерены вести наши новые проекты.
Обратите внимание, что в названии у нас указано «инжиниринг как способ управления проектами на всех этапах» – включая и этап проектирования. Действительно, наш проект в Репино, на Приморском шоссе, 441, стал первым, где мы применяем похожий подход и на стадии проектирования. То есть все субподрядчики, которые проектируют отдельные инженерные системы, имеют контракты не с генеральным проектировщиком, а напрямую с нами. Но в истории с проектированием речь идёт уже не столько об экономической выгоде, сколько о качественно другом продукте, который мы получаем.
12-я Красноармейская («Созидатели») и ОКН на Барочной. Тот самый, в который мы сейчас переезжаем. Ещё несколько лет назад мы были не готовы брать на себя роль генподрядчика, т.к. ты принимаешь на себя ответственность за координацию работ всех субподрядчиков. Но вот, первые два проекта сейчас подходят к завершению – и предварительные результаты говорят, что такой подход выгоднее для Компании, в том числе экономически. Речь идёт о многих десятках миллионов рублей на каждом объекте!
Более того, в последний год, в связи с ситуацией в мире и в отрасли, такой подход становится всё более распространённым. Он позволяет контролировать все процессы на стройке, такие, как внесение необходимых изменений в проектную документацию, осуществление прямых поставок материалов и оборудования, прямой контроль всех денежных потоков и, при необходимости, введение ручного режима управления строительным процессом. Мы на эту модель перешли ещё задолго до начала всех событий! Координируем все работы сами, передаём подрядчикам фронта работ, контролируем качество напрямую, следим за техникой безопасности… За сторонним генподрядчиком, который в этом статусе аккредитован в ГАСН, остаются, по сути, какие-то номинальные функции. И по такой схеме мы намерены вести наши новые проекты.
Обратите внимание, что в названии у нас указано «инжиниринг как способ управления проектами на всех этапах» – включая и этап проектирования. Действительно, наш проект в Репино, на Приморском шоссе, 441, стал первым, где мы применяем похожий подход и на стадии проектирования. То есть все субподрядчики, которые проектируют отдельные инженерные системы, имеют контракты не с генеральным проектировщиком, а напрямую с нами. Но в истории с проектированием речь идёт уже не столько об экономической выгоде, сколько о качественно другом продукте, который мы получаем.
Юлия Энелане
руководитель клиентской службы
Благодаря нашему совместному проекту с московским сервисом CarPlace часть мест в паркинге-этажерке на второй очереди Ultra City мы можем предоставлять в аренду практически на любой срок: от 1 часа до 1 месяца и дольше. Для Петербурга это уникальная история – такого сервиса у нас в городе больше нигде нет. Что это даёт нашим клиентам? Возможность выбора: не приобретать парковочное место в собственность, а пользоваться им в аренду, причём за очень доступные деньги и с очень современным сервисом – у CarPlace всё оцифровано, автоматизировано, можно управлять арендой со смартфона, и не нужен никакой обслуживающий персонал. А любой вопрос всегда решит техподдержка, которая круглосуточно на связи. При этом наши клиенты, получается, перед приобретением паркинга могут вот таким образом его протестировать.
Ещё один плюс, даже для тех жителей, кто уже владеет местом, – когда к тебе приезжают гости, они могут не искать место для парковки на улице. А в чём плюс для Компании? Дело в том, что часть мест в паркинге сейчас принадлежит RBI и находится в продаже – соответственно, мы оплачиваем за них коммунальные услуги, и сдача этих мест в аренду частично компенсирует нам коммунальные платежи.
Спасибо всем участникам проекта – это и коллеги из правового управления, которые готовили договор с партнёрами, и сотрудники бухгалтерии и БФЭ, которые открывали нам счета для поступления денежных средств от арендаторов, и управляющая компания, которая была вовлечена в процесс установки оборудования, и многие другие.
Ещё один плюс, даже для тех жителей, кто уже владеет местом, – когда к тебе приезжают гости, они могут не искать место для парковки на улице. А в чём плюс для Компании? Дело в том, что часть мест в паркинге сейчас принадлежит RBI и находится в продаже – соответственно, мы оплачиваем за них коммунальные услуги, и сдача этих мест в аренду частично компенсирует нам коммунальные платежи.
Спасибо всем участникам проекта – это и коллеги из правового управления, которые готовили договор с партнёрами, и сотрудники бухгалтерии и БФЭ, которые открывали нам счета для поступления денежных средств от арендаторов, и управляющая компания, которая была вовлечена в процесс установки оборудования, и многие другие.
«Сервис аренды парковки CarPlace»
Лидер проекта:
Юлия Энелане
Команда проекта:
Дмитрий Кузьменко, Дмитрий Фалкин, Юлия Дмитриева, Наталья Кобелева, Татьяна Персиянова, Галина Полетаева
Юлия Энелане
Команда проекта:
Дмитрий Кузьменко, Дмитрий Фалкин, Юлия Дмитриева, Наталья Кобелева, Татьяна Персиянова, Галина Полетаева
Вера Серёжина
руководитель направления клиентского опыта
Проект зародился в коммерческом блоке и был в свое время инициирован коммерческими директорами. В чём суть? На уровне Стратегии мы говорим о том, что мы компания-друг, ориентированная на индивидуальные потребности клиентов. Но как развернуть Компанию лицом к клиентам? Сказать «а давайте думать о клиенте!» – это ведь просто слова. К счастью, на рынке в последние годы появились технологии и инструменты, которые позволяют бизнесу лучше понять потребности клиентов и перестроить свою систему взаимодействия с ними. Сначала появились просто термины «CX», «CJM» – а уже через пару лет компании на профильных конференциях всё чаще стали рассказывать о своём положительном опыте их использования.
Вот и мы подошли к вопросу аналитически. В начале 2022 года пригласили в RBI консультантов из всемирно известной компании Kantar (новое название – ORO), занимающейся маркетинговыми исследованиями. Вместе с ними поставили целью найти те важные точки нашего взаимодействия с клиентами, которые мы можем улучшить. Во-первых, построили путь клиента вплоть до этапа «Проживание» – для этого провели интервью с 32 клиентами RBI, попросили их рассказать про их клиентский путь, про то, какие потребности у возникают, какие пожелания к Компании появляются.
Далее, по результатам этих интервью, провели стратегическую сессию с ключевыми специалистами нашей Компании – теми, которые работают для клиентов и взаимодействуют с ними на длительном клиентском пути. Собрали 25 человек! Почему так много? Нам было важно никого не забыть. Нужны ли строители на этой сессии? Конечно, ведь они строят и передают квартиры жителям. Представители управляющей компании? Обязательно. И конечно, блок сотрудников, которые продают квартиры, сопровождают клиента до заселения, помогают с заселением, работают с гарантийными случаями. А также создатели продукта, маркетологи, те, кто собирает обратную связь... И вот такой командой мы генерили идеи: какие новые услуги мы можем оказывать клиенту? как улучшить наш сервис? Получился масштабный мозговой штурм. После которого все наши идеи мы протестировали на наших клиентах и отобрали 14 идей для реализации.
Каков результат проекта для Компании? Мы получили новые идеи для реализации, освоили инструмент поиска новых сервисов исходя из потребностей клиента – и сейчас пользуемся этим инструментом уже самостоятельно, без помощи консультантов. А также рассказали широкому кругу создателей нашего продукта (а к этой категории можно отнести очень многие блоки и подразделения в RBI) мнения наших покупателей о нас и их пожелания!
Вот и мы подошли к вопросу аналитически. В начале 2022 года пригласили в RBI консультантов из всемирно известной компании Kantar (новое название – ORO), занимающейся маркетинговыми исследованиями. Вместе с ними поставили целью найти те важные точки нашего взаимодействия с клиентами, которые мы можем улучшить. Во-первых, построили путь клиента вплоть до этапа «Проживание» – для этого провели интервью с 32 клиентами RBI, попросили их рассказать про их клиентский путь, про то, какие потребности у возникают, какие пожелания к Компании появляются.
Далее, по результатам этих интервью, провели стратегическую сессию с ключевыми специалистами нашей Компании – теми, которые работают для клиентов и взаимодействуют с ними на длительном клиентском пути. Собрали 25 человек! Почему так много? Нам было важно никого не забыть. Нужны ли строители на этой сессии? Конечно, ведь они строят и передают квартиры жителям. Представители управляющей компании? Обязательно. И конечно, блок сотрудников, которые продают квартиры, сопровождают клиента до заселения, помогают с заселением, работают с гарантийными случаями. А также создатели продукта, маркетологи, те, кто собирает обратную связь... И вот такой командой мы генерили идеи: какие новые услуги мы можем оказывать клиенту? как улучшить наш сервис? Получился масштабный мозговой штурм. После которого все наши идеи мы протестировали на наших клиентах и отобрали 14 идей для реализации.
Каков результат проекта для Компании? Мы получили новые идеи для реализации, освоили инструмент поиска новых сервисов исходя из потребностей клиента – и сейчас пользуемся этим инструментом уже самостоятельно, без помощи консультантов. А также рассказали широкому кругу создателей нашего продукта (а к этой категории можно отнести очень многие блоки и подразделения в RBI) мнения наших покупателей о нас и их пожелания!
«Улучшение клиентского опыта
в RBI»
в RBI»
Лидер проекта:
Вера Серёжина
Команда проекта:
Дмитрий Фалкин, Николай Иванов, Галина Артес, Виктория Вершинина, Тамара Попова, Наталья Ушкова, Инна Тарасова, Валерий Поликарпов, Игорь Ляпкин, Дмитрий Кузьменко, Александр Колпаков, Виктория Сайфутдинова, Анна Бадаева, Коновалова Екатерина , Конышева Екатерина, Егор Ермолов, Юлия Энелане, Татьяна Байгина, Александр Буханов, Михаил Капустин, Станислав Воейков, Майя Сойбельман, Вячеслав Николаев, Павел Филиппов, Сергей Маликов
Вера Серёжина
Команда проекта:
Дмитрий Фалкин, Николай Иванов, Галина Артес, Виктория Вершинина, Тамара Попова, Наталья Ушкова, Инна Тарасова, Валерий Поликарпов, Игорь Ляпкин, Дмитрий Кузьменко, Александр Колпаков, Виктория Сайфутдинова, Анна Бадаева, Коновалова Екатерина , Конышева Екатерина, Егор Ермолов, Юлия Энелане, Татьяна Байгина, Александр Буханов, Михаил Капустин, Станислав Воейков, Майя Сойбельман, Вячеслав Николаев, Павел Филиппов, Сергей Маликов
Корпоративное издание Группы RBI
главный редактор
креативные редакторы
Елена Бельчинская
Алина Глушкова
Анна Жулеева
Анна Жулеева
Павел Колпаков
Мария Ширяева
Мария Ширяева
исполнительные редакторы