Обычно мы подробно представляем новых топ-менеджеров и даём им слово в нашем корпоративном журнале спустя 3-4 месяца после их прихода в Компанию. Присмотревшись друг к другу, давая новичкам немного освоиться на новом месте. Сегодня мы идём вопреки традиции – слишком важная эта позиция для Компании, которая гордится своей культурой и отношениями внутри команды. Слишком много беспокойства породила смена директора по персоналу – неожиданное для многих и, как писал президент компании в своём письме, крайне сложное кадровое решение.

Я познакомился с Еленой лет 7 назад. Я тогда ещё не работал в RBI, а занимался собственным бизнесом, и моя команда выиграла тендер на внедрение системы управления по целям на Кировском заводе. Елена была там директором по персоналу и одним из самых квалифицированных заказчиков консультационных услуг, которых я встречал. Меня поразила атмосфера в той её команде. Там было очень весело на этапе создания решения – все креативили, смеялись, случались шутливые перепалки. Но на этапе реализации договорённостей всё было очень чётко и слаженно. Каждый знал свою роль, понимал свою цель и работал на результат. А ещё я запомнил гордость за компанию, которая пронизывала каждого в той команде. Мне вообще всегда нравились люди, которые могут смотреть на внешне неприглядное заводское здание и с любовью рассказывать про его историю и дух, витающий в этих стенах.

Помня всё это, я, конечно, обрадовался, когда Елена попала на радар в ходе довольно масштабного отбора кандидата на позицию директора по персоналу в RBI, которой мы проводили. И она успешно прошла все непростые фильтры отбора.

Елена – в числе профессионалов, которые хорошо известны на рынке, чья квалификация бесспорна, а репутация безупречна. 1 сентября – первый рабочий день Елены в RBI, хотя ей, конечно, уже удалось отчасти познакомиться с Компанией, с коллегами из подразделения HR, начать вникать в дела. Уверен, что и вы сможете познакомиться с Еленой в ближайшие дни. А интервью в журнале RBI Life станет вашим первым, пока заочным, знакомством.

Словом, карьера развивалась и вертикально, и горизонтально. И благодаря этому удалось получить общее видение того, как ведётся бизнес, какие есть потребности в каждой функции. Узнать, какая поддержка нужна руководителям от HR , чтобы они и их сотрудники были успешны в реализации своих задач. И, главное, чтобы люди были счастливы на работе, выполняя эти задачи! Ведь на работе мы проводим даже больше времени, чем дома.

Елена, здравствуйте! Рады знакомству. Когда в Компанию приходит новый руководитель, всегда интересно в первую очередь – с чем пришёл? Откуда? И какой багаж принёс с собой? Расскажите!

Вы назвали компании из очень разных сфер, да и ваши сферы ответственности в них тоже очень отличались – от финансов до HR. Есть какие-то секреты, которые позволили добиваться результата в таких разных условиях и обстоятельствах? Безболезненно перестраиваться и открывать для себя новые сферы?

А в RBI как вы видите вызовы, которые перед вами стоят?

Первый вызов – это обеспечение масштабирования Компании, которое, конечно, связано в том числе и с ростом штата. Большая и географически распределённая команда требует уточнения HR-процессов, они будут несколько отличаться от того, что подходит локальной команде поменьше. Второй вызов – это дальнейшее разворачивание тех инструментов, которые помогают людям фокусироваться на целях, развиваться и достигать результатов. Корпоративный университет – это одна из тех «фишек», которыми компании в современном мире достигают конкурентных преимуществ. Третий большой вызов – автоматизация. Причём, что меня удивило и порадовало, все эти три направления уже прямо прописаны в HR-стратегии. Не каждая компания может похвастаться чётким пониманием и видением того, что она хочет получить и когда. Мне доводилось работать в компаниях, где чёткой HR-стратегии не было, и, по опыту, это усложняет работу для всех. Самое важное по итогу – это чтобы HR-процессы помогали руководителям и сотрудникам легче справляться со своими задачами, раскрывать их истинный потенциал, чувствовать единство и гордость за свою компанию, а не были дурной бюрократической надстройкой.

Сейчас, когда вы становитесь частью Компании, можно ли сказать, что уже удалось начать знакомство с RBI «изнутри»? И если да, то что вас удивило или впечатлило?

Мы в RBI очень активно развиваем навыки использования искусственного интеллекта. Как думаете, это помощник или «скрытая угроза»?

Сейчас без искусственного интеллекта как без рук. Не только на работе, но и в жизни. Например, он помогает мне сажать цветы. Подсказывает, как посадить тот или иной куст, какую лунку сделать, какая нужна земля, какое удобрение. Я не агроном, но, общаясь с искусственным интеллектом, получаю полный расклад и нужные расчёты… Думаю, главная его ценность сейчас в том, что он может забрать рутину – и тем самым даёт сфокусироваться на более сложных и творческих задачах.

То, что люди разных поколений отличаются друг от друга – несомненно. В некоторых компаниях, где я работала раньше, конфликт поколений ощущался. Особенно в компании с большим штатом, в 3 – 4 тысячи человек, это было заметно, когда в основном на работу приходила молодёжь, но при этом в компании по-прежнему было много и сотрудников-долгожителей тоже. Здесь велика роль HR: беседовать с руководителями, рассказывать им о том, какая молодёжь сейчас, какие у них требования, как они смотрят на мир, помогать находить точки соприкосновения.

В основе нормального взаимодействия всё равно лежат достаточно универсальные вещи: открытость, доверие, умение слушать и слышать друг друга. Причём важно не только молодому сотруднику слушать более опытного наставника. Руководителям и старшему поколению тоже необходимо внимательно относиться к тому, что говорит молодёжь. Тогда команда может действительно хорошо работать вместе. Если в компании правильно выстроен диалог, если развитие людей становится регулярной частью работы руководителя – тогда противоречие между «старожилами» и новичками во многом снимается. Для HR важно и понимать этот вызов, и способствовать тому, чтобы диалог и взаимопонимание между руководителем и сотрудником сохранялись.

Я обожаю свою семью. У меня двое взрослых детей. Дочери Ольге двадцать пять, она окончила Высшую школу менеджмента и работает по специальности – менеджмент с фокусом на HR. В детстве она всё время говорила: «Мамочка, я не хочу работать, как ты». Но в итоге работает в той же сфере, что и я! Сейчас ведёт проекты по развитию бизнеса – и достигает отличных результатов.

Сыну двадцать два, он окончил ИТМО по специальности «Компьютерные технологии», пока работает на фрилансе. Мне однозначно есть чему у него поучиться – хотя бы умению удивительно быстро и легко взаимодействовать с компьютерной техникой. Молодёжь сейчас вообще стремительна и быстра. Всегда ли это хорошо? Иногда я говорю ему: «Саш, давай посмотрим какой-нибудь старый фильм». А он мне: «Ой, это очень медленно, я не могу». И включает мне современные фильмы…