Замеры NPS делаем каждый год, и по их результатам у нас всегда формируется некая дорожная карта – это, по сути, большой перечень «болей» людей. Вот с ними работаем в первую очередь. Это не считая развития софт-скиллз всей команды. Что касается именно болей, то их можно разделить на две категории. Первое – какие-то продуктовые решения. А второе – текущая жизнь, а именно, чаще всего главные болевые точки – это охрана, уборка и разъяснение сумм в квитанции. Так что с ними обычно работаем очень плотно.

Например, по охране, мы чётко знаем: очень важно показывать и объяснять людям её деятельность, потому что она часто остаётся за кадром. Многие ведь не понимают, чем охрана занимается, за что жители платят деньги. Мало «пиара» у охраны. Как вариант решения – делать регулярный отчет за неделю: отработано столько-то заявок к охране, организовали разгрузку стольких-то машин, пропустили столько-то курьеров, не пустили на территорию пьяного человека… Есть отличный пример на первой очереди Ultra City – там охрана ведёт именно такую работу с момента заселения. У них прямой чат с жителями, и прямо в этом чате жители оставляют заявки. Там же им идёт обратная связь: «заявку выполнили» или не выполнили «по таким-то причинам». Там же раз в неделю выкладывают отчёт. Поэтому на Ultra вопросов к охране нет. Сейчас мы делаем общий стандарт службы охраны для наших домов и распространим этот опыт на все наши ЖК! И конечно, охранники просто-напросто должны хорошо выглядеть, быть культурными людьми, разговаривать нормальным языком. Чтобы человек, пообщавшись с охранником, остался доволен. То есть у охранника тоже должны быть софт-скиллз!

Получается, NPS для нас один из ключевых факторов? А что вы у себя в «Управлении комфортом» делаете, чтобы его «выращивать»?

Нет, мы по-прежнему все значимые объявления дублируем на информационных стендах. Потому что многие люди не читают публикации в мессенджерах. Но теперь в каждом ЖК есть свои телеграм-каналы – они запускаются прямо с момента заселения. А в этом году, как вы знаете, появился новый канал приёма заявок – мы, с помощью коллег из RBI, запустили единый колл-центр. Сейчас он работает на семи объектах: это, например, Ultra City, Green City, Futurist, «Болконский», «Дом у площади Победы» на 5-м Предпортовом... Планируем уже скоро запустить этот колл-центр для всех наших объектов, за исключением самых камерных, элитных. Там это нецелесообразно, так как, в силу небольшого числа квартир, у людей уже хорошо выстроены контакты напрямую с управляющими. Единый колл-центр – очень удобно для всех. Мы можем проанализировать все обращения людей, они все у нас под контролем, есть вся статистика, есть единые стандарты качества по приему заявок, по ответам, по контролю за исполнением заявок…

Какие ещё у нас есть каналы коммуникации с жителями? Бумажные объявления в парадной – прошлый век?

Всё идёт от стратегических целей УК, которые чётко сформулированы и понятны. Первое – получить доходность не менее 65 рублей с кв. метра и увеличить доход до 100 млн рублей в год к 2025 году. Мы понимаем, что увеличить доходность в действующих объектах непросто, поскольку изменение тарифов – достаточно сложная процедура. Поэтому надо привлекать новые объекты, которые дадут нам эту доходность. Вторая часть из стратегии – это NPS. Тут тоже есть понятные цели: выйти на уровень 51% для домов RBI, которым меньше 5 лет, и 43% для всех остальных домов. Есть, кстати, жилые комплексы у нас, в которых эти показатели уже сегодня выше. Но есть и те, где всё не очень хорошо. Часто это происходит при начале заселения, на этапе организации ремонтов. И последняя стратегическая цель – вовлечённость. Здесь моя роль относится к коммерческому блоку – мне нужно поднять уровень вовлечённости моих сотрудников.

Вот под эти цели я и пришёл в Компанию. Чтобы их достичь, нужно в том числе преобразовывать, менять внутреннюю культуру. Чтобы она соответствовала высокой планке RBI. Мы должны внутри себя быть готовы оказывать сервис уровня «плюс» и быть выше ожиданий клиентов. Хард-скилл у наших управляющих достаточно высокий. Очень круто в этом помогла «Школа управляющих», которая у нас работала в течение всего прошлого года. Но мы развиваем с ними и софт-скиллы, и сейчас самое время применять их на практике!

Какие цели перед вами, коммерческим директором, поставила компания?

Когда я проходил на собеседование, мне на старте сказали: RBI – компания про людей. Я, честно говоря, тогда не очень понял: вроде бы все компании так или иначе «про людей». А сейчас, спустя несколько месяцев, действительно понимаю: космический уровень заботы о сотрудниках! Ну и уровень продукта, что называется «преобразование среды», – мало кто на рынке может таким уровнем похвастаться. Пусть девелоперский рынок сейчас и подтягивается, совершенно очевидно, что RBI на голову выше. Вижу своей задачей поддержать тот уровень жизни, который RBI формирует и продает. Мне это очень заходит!

Выши впечатления от RBI?