Павел, привет!

Ты можешь вспомнить свой карьерный трек в RBI? С чего всё началось?

Это был май 2015 года, я пришёл в группу проекта Мистолово инженером по общестроительным работам. Первый рабочий день не очень помню, но прекрасно помню день собеседования и то, что на собеседовании я был в резиновых «шлёпках». Потому что на стройплощадке было довольно грязно — это был март-апрель. А собеседовал меня Александр Снетков — мой первый руководитель в RBI.

Когда я пришел, проект Mistola Hills был в высокой стадии готовности, но с большим количеством проблем. Первой моей задачей было как раз «довести» объект перед передачей квартир клиентам. Это было основное, чем мы тогда занимались на проекте, — не считая таких «мелочей», как строительство дороги и благоустройство.

Чем был переход в RBI?

Переход в RBI на твоём карьерном пути был шагом… куда? Вверх, вниз или, может, в сторону?

Скорее это был шаг в сторону, потому что до того я занимался другим: работал проектировщиком и конструктором сначала в крупной компании-застройщике («Главстрой»), потом в проектной компании («Проектная культура»). Постепенно мне стало казаться, что чертить как-то скучно. Я подумал, что терять мне особо нечего: стартовая позиция что там, что в RBI, а вот сменить деятельность и поработать на стройке было бы интересно. И вот, в RBI на стройке проработал почти два года.

После Мистолово был Green City на проспекте Александровской фермы, где меня подключили, опять-таки, к подготовке объекта перед заселением. Было очень удобно – я тогда жил почти напротив. Всем, кто работал тогда на этом объекте, казалось, что он такой прямо проблемный. Но мне-то после Мистолово было даже забавно это слышать. Сначала предполагалось, что на Green City я проработаю несколько дней, а в итоге остался там больше, чем на год. На стройке была живая, интересная атмосфера. Хотя общаться с клиентами, особенно если они недовольны каком-то дефектом в своей новой квартире, – это, не скрою, сложная работа.

А дальше?

Новые карьерные повороты?

Дальше, в 2017 году, в дирекции по строительству (так называлась тогда наша «строительная» бизнес-единица) был объявлен конкурс на новых руководителей проектов и заместителей. Помню, что многие коллеги в нём поучаствовали – и почти все они сейчас тоже выросли, некоторые руководят своими инжиниринговыми группами. Конкурс – это был такой хороший механизм заявить о себе. Мы должны были сделать своё предложение по оптимизации в проекте «Русские сезоны», выдвигали и защищали эти идеи. К сожалению или счастью, по итогам конкурса меня в руководители проекта не взяли.

Потом, когда градостроительная подготовка проектов стала всё более значимой и трудоёмкой, соответствующее направление в дирекции по строительству возглавил Юрий Русинович, а мне доверили функционал заместителя руководителя дирекции в части проектирования – я стал заместителем директора по строительству. В последние год-два, после прихода Александра Бойцова, структура Производственного блока изменилась: если до того «между» мной и вице-президентом был директор по строительству, то после этого я сам уже стал директором по проектированию.

Вскоре Юрий Русинович и Майкл Миллер, тогда директор по строительству, пригласили меня и рассказали, что есть такая новая история – BIM, что нужен человек, который бы в Компании ею занимался. Сказали, мол, можешь подумать. Но я думал где-то секунд пять. Хотя на тот момент не очень представлял, что такое BIM. Так я стал менеджером проекта по внедрению BIM – и вскоре понял, что задача гораздо больше и интереснее, чем казалось. Дальше стал руководителем отдела подготовки проектной документации. Отдел начал разрастаться, людей в нём становилось больше.

Почему после всего этого ты решил «переквалифицироваться» в директора проекта Блока девелопмента?

Дирекцию по проектированию в Компании мы создали за несколько лет фактически с нуля. За эти годы многое поменялось: из небольшого «стартапа» мы превратились в такую махину. С одной стороны, она уже прекрасно может работать и без меня. С другой стороны, я стал понимать, что в последние годы я очень сконцентрирован проектировании, а про реальную стройку стал забывать. Хотелось посмотреть, как возможно всем этим большим проектом управлять – от появления участка в Адресной программе до строительства и заселения. Как раз тогда Компания пришла к проектному управлению и истории с директорами проектов. И вот, сейчас в моём управлении наши проекты в Курортном и Адмиралтейском районах.

Можешь ли дать лайфхак

Как достичь профессионального роста и какие качества могут в этом помочь?

У меня, наверное, такой психотип, что я готов пробовать. И чувствую, что если тебе что-то предлагают в карьерном плане – то надо соглашаться, даже если выгоды и последствия для тебя пока не очевидны. Потому что второй раз могут и не предложить. Плюс мне кажется, что мне часто везло с руководителями. Они меня поддерживали и многому научили, по-хорошему опекали, но при этом давали достаточно свободы и не губили инициативу. И третье: не надо бояться смены направления. Вот эти «шаг влево», «шаг вправо» – они развивают кругозор. И это даёт тебе возможность смотреть на вещи более широко, что для руководителя в принципе полезно.

Расскажи О проекте "Репин"

Один из новых проектов Компании, которыми ты теперь руководишь, – это «Репин». Что в нём интересного, какие главные вызовы?

01

Вызовов много начиная с того, что это санаторий. При этом объект хоть и небольшой, но состоящий из шести отдельных зданий. Там много инженерных секретов.

Второе, Курортный район – это «чувствительное» место с точки зрения общественности. Когда девелопер начинает там работать, люди часто беспокоятся: вот, мол, испортят природу. На самом деле, конечно, мы ничего не испортим – на участке прямо сейчас такой слегка заболоченный пустырь, огороженный забором… А появится качественное благоустройство и красивый проект.

Третье – ответственный выбор генерального подрядчика. В этом проекте генподрядчик далеко не номинальный – здесь у нас нет инжиниринговой группы, как мы привыкли, потому что объект небольшой и потому что Компания стремится работать по разным схемам, диверсифицируя риски. Четвёртое – социальные обязательства. В рамках реализации наших проектов в Курортном районе мы софинансируем и строим детский сад и школу. Значит, надо много взаимодействовать с районной администрацией, комитетами, соинвесторами.

На работе ты всегда в костюме

Это чтобы лучше взаимодействовать с госорганами?

Я с первого класса всегда ходил в пиджаке и галстуке. Только когда работал на стройке, ненадолго от них отказался. Костюм – такой же рабочий инструмент, как, допустим, телефон или электронная почта. Когда ты отправляешься на встречу с коллегой, допустим, в какой-нибудь комитет, его желательно «отзеркалить». Это психологическая фишка. У меня есть несколько костюмов для этой цели – общения с представителями органов власти. Подсказка: костюм должен быть тёмно-синий или чёрный, с однотонной рубашкой скромного оттенка: голубого, белого… Такой имидж вызывает больше доверия у коллег из органов власти. А на встречу с главным архитектором Санкт-Петербурга всегда надеваю определённые часы – «Луч». Когда-то купил их в Белоруссии в качестве сувенира.